Яндекс.Метрика
Блог
Домой

Блог

Реальные проблемы большого мерчандайзинга

Привлекательный работодатель

Не будем лукавить: полевой мерчандайзинг далеко не самый сложный бизнес-процесс для современной компании. Однако чем больше масштабы мерчандайзинга, тем больше шансов, что количество накапливаемых ошибок перейдет в низкое качество работы с розничной торговлей. Посредственный контроль и отсутствие системы управления и развития мерчендайзинга очень дорого стоят многим федеральным компаниям. Ведь основным условием успешных продаж является именно представленность продукта в магазинах. Это правило работает для абсолютного большинства товаров массового спроса. Среди потребителей почти не осталось тех, кто будет искать любимую марку, переходя из супермаркета в супермаркет. Чаще всего выбор будет сделан в пользу того, что стоит на полке.
Итак, каковы основные проблемы современного мерчандайзинга?

Адресные базы данных для планирования мерчандайзинга

Сопряжение актуальных баз данных продаж и адресной программы мерчандайзинга до сих пор является большой проблемой, несмотря на стремительное развитие различных систем актуализации и баз данных. Даже в крупных компаниях с течением времени накапливается масса серьезных расхождений и нестыковок в синхронизации баз поставок и посещения мерчандайзером. Особенно если компания использует комбинированную форму поставки продукции в торговую точку (а именно так чаще всего и бывает): и прямые поставки, и поставки через распределительные центры сетей, а также работа через дистрибьюторов.
Не так давно по заказу одной крупной компании была проведена аналитика мерчандайзинга по Московской области. Процент верификации данных не превысил 68%: более трети торговых точек оказались неэффективными с точки зрения объемов продаж, 7% вовсе не были найдены при контрольных полевых визитах и т.д.

Экономическая эффективность маршрутов мерчандайзеров

Туда ли и правильно ли ходит ваш мерчандайзер? Вопрос совершенно не праздный. Углублённое изучение объемов продаж в каждой конкретной торговой точке часто показывает, что до четверти из них могли бы посещаться существенно реже, чем это заявлено в плановых маршрутах. Появление неэффективных точек практически всегда имеет одни и те же причины: это снижение потребительского потока в конкретный магазин, связанное с открытием поблизости привлекательных торговых точек. Часто это и включение в адресную базу торговых точек, с которыми необходимо было начать работать активно на старте. То есть задачи запуска оказались решенными, а частота посещения точки не поменялась оперативно.
Многие мерчандайзеры и недобросовестные супервайзеры, кстати, этим вовсю пользуются: магазины посещаются гораздо реже де-факто, тогда как отметки о посещении в отчётности ставятся исправно.
Вообще, тема приписок в полевом мерчандайзинге заслуживает отдельной статьи, которую мы в ближайшее время опубликуем.
Кстати, к этой же группе локальных проблем можно отнести и транспортную неоптимизированность маршрутов мерчандайзеров. Хотя, используя подготовленных экспертов и современную программу маршрутизации, можно легко повысить эффективность на 5-7%, практически для любой крупной компании, не говоря уже о локальных игроках.

Выбор эффективного профайла мерчандайзера

Обычная практика компаний – это спокойное, даже равнодушное отношение к подбору мерчандайзеров. Подбор ведётся стихийно: в крупных компаниях до 60% мерчандайзеров подбирается по принципу переманивания полевых сотрудников прямо «от полки». Торговый представитель или супервайзер видит, что кто-то неплохо работает, и начинают переговоры о переходе такого сотрудника в штат своей компании. В целом, подход рабочий и очень даже неплохой, но в масштабе компании далеко не самый эффективный. Невнимательное отношение к личному профайлу мерчандайзера приводит к росту ротации и снижению эффективности в целом.
Руководство мерчендайзингом должно проводить оценку профайлов и подбор наиболее эффективных сотрудников с помощью них. Например, для крупных гипермаркетов хорошим решением будет подбор студентов вузов и техникумов. Пусть они и недолго проработают на позиции мерчандайзеров, но по крайней мере, смогут выдержать высокие физические нагрузки и достаточно плотный график работы. Для супермаркетов оптимальным выбором станет женщина в возрасте 30+ лет с детьми, имеющая среднее или средне-специальное образование. Такой сотрудник гораздо эффективнее выполнит план компании, особенно если работодатель готов предоставить минимальный социальный пакет.
Существует отраслевая и региональная специфика профайлов. Ее также стоит учитывать.

Качество полевого управления в компании

В большинстве компаний наблюдается огромный разрыв между качеством управления штатным персоналом и полевыми сотрудниками. Особенно «беспризорными» являются как раз мерчандайзеры. Среди типовых проблем управления имеет место быть: слабая постановка ключевых показателей деятельности и недостаточная подготовка мерчандайзеров для выстраивания общения с администрацией торговой точки. Часто компании испытывают серьезные сложности, когда необходимо что-то оперативно поменять в организации мерчандайзинга. Инерция не позволяет им оперативно реализовывать маркетинговые и сбытовые изменения. Наиболее проблемными с этой точки зрения являются небольшие города, ведь, как правило, там отсутствуют постоянные офисы компаний, и мерчандайзерами управляют удаленно.

Обучение и мотивация мерчандайзеров «в полях»

Само по себе обучение мерчандайзеров не представляет особой сложности: для большинства товарных категорий достаточно тренинга длительностью 4-5 часов, редко может понадобиться двухдневное обучение. Однако из-за высокой ротации мерчандайзеров во многих компаниях процесс обучения должен идти фактически непрерывно. Выгоднее всего адресовать обучение супервайзерам или торговым представителям. Такой нагрузке сотрудники продаж не рады. И обучением занимаются очень формально.
Таким образом, на практике средний мерчандайзер весьма слабо подготовлен даже для выполнения своих базовых функций. Для компаний с большим количеством SKU и сложными планограммами это становится серьезной проблемой.

Эксклюзивность использования рабочего времени мерчандайзеров

Работает ли ваш мерчандайзер только на вас или еще и на вашего ближайшего конкурента? Это серьезный вопрос. Предоставленные сами себе мерчандайзеры часто совмещают свои основные обязанности с работой в других компаниях. Хорошо, если они просто выкладывают третьестепенные категории по просьбе администрации сетей, но часто они работают и на прямых конкурентов своего работодателя. Инициатива может принадлежать самим мерчандайзерам или такое решение им подсказывают и ушлые супервайзеры. По нашим оценкам, потери компании от такого рода совместительства составляют от 10% до 35%, в зависимости от качества системы и товарной категории.
«Распыление» внимания на различные категории приводит к падению качества выкладки.

Осмысленность оптимизации мерчандайзинга в компании

Современная экономическая логика диктует компаниям постоянную необходимость оптимизировать свои бизнес-процессы. Не является исключением и оптимизация мерчандайзинга. Но чем больше и сложнее система, тем проблематичнее оптимизировать массовую функцию без серьезной потери качества. Мерчандайзинг этому наглядное подтверждение. Есть международный опыт множества корпоративных новаций по снижению затрат (как правило) и повышению эффективности мерчандайзинга. Чаще всего центральный офис просто спускает показатели по снижению общих затрат на мерчандайзинг.
Неточная детализация путей сокращения издержек приводит к пропорциональному сокращению штата без учёта реальных потребностей посещения, переходу на серые схемы оплаты, отмене программ обучения для и так не очень хорошо подготовленных мерчандайзеров.
Одной из любимых забав оптимизаторов является передача штата мерчандайзеров компании-дистрибьютору, от дистрибьютора к агентству, от агентства к другому агентству, и далее по кругу. Каждая такая реорганизация приводит к потерям от 20 до 60% основного состава, что, как правило, полностью нивелирует любые полученные выгоды. Значит ли это, что компания не должна менять схемы оформления сотрудников? Конечно, нет, эти изменения возможны и желательны. Но частота такого рода изменений чрезмерной быть не может – не чаще одного раза в два года.